„Budowanie kultury coachingowej w organizacji” – tak brzmiał temat V Dnia Dobrych Praktyk zorganizowanego 29 września 2015 przez Centrum Coachingu Progres w Katowicach.

Spotkanie składało się z III części: Kultura coachingowa – czyli co?, Przychodzi menadżer do HR – czyli jak dojść do sedna ? oraz panelu dyskusyjnego z udziałem naszych gości, którzy po prostu …to robią.

Prowadząc pierwszą część spotkania skupiłam się na wprowadzeniu nas w pojęcie kultury coachingowej, czym jest i od czego zależy, oraz co wpływa na kulturę organizacji. Istotne również było jednoznaczne zdefiniowanie czym jest coaching

 – mnogość dostępnych definicji jest ogromna, tak jak związane z tym niezrozumienie. Ponadto, odpowiedź na pytanie: Coaching moda czy metoda? oraz jakie są dylematy związane z coachingowym stylem zarządzania, kiedy podejście coachingowe może mieć zastosowanie w organizacji, a kiedy nie?

Przy udziale naszych gości zdefiniowaliśmy pojęcie coachingu, by w prosty i konkretny sposób móc powiedzieć o co chodzi, by menadżerowie nie przewracali oczami przy definicjach typu; coach jest jak latarnia lub gwiazda polarna …

Celem coachingu jest konkretny efekt. Coaching to proces, zaplanowane działanie, w kierunku właściwie zdefiniowanego i ustalonego celu, a to wszystko ma określone ramy czasowe. Klient ma zasoby i bierze na siebie odpowiedzialność pracy w kierunku wyznaczonego celu.

Powiedzieliśmy sobie, że coaching to metoda, a kultura coachingowa wymaga dojrzałości menadżera oraz rozwiniętych kompetencji takich jak: skuteczna i bezpośrednia komunikacja – aktywne słuchanie, pytania do celu, regularny feedback, budowanie świadomości, planowanie i wytycznie celów, projektowanie działań, zarządzanie postępami. Kultura coachingu w organizacji opiera się na trzech fundamentach: delegowaniu odpowiedzialności, budowaniu wiary w siebie i braku dążenia do szukania winnych. Połączenie roli menadżera i coacha to nie doświadczenie mistyczne wymagające nadprzyrodzonej siły wyższej, to zmiana w sposobie myślenia o roli menadżera, dopasowanie to etapu rozwoju pracownika, do etapu zadania, to  wyjście naprzeciw potrzebom komunikacyjnym pokolenia Y i Z. Coachingowe podejście to zmiana w sposobie komunikacji oraz zobaczenie po drugiej stronie człowieka.

Rozmowa w celu czy na temat ? Houston mamy problem ! No właśnie… Przychodzi menadżer do HR i ?… Co zrobić, by sprowadzić rozmowę do wspólnego mianownika?

Tu bardzo obrazowo Magda Szczęsna-Kołdras pokazała nam kto nosi plecak, a kto powinien. Jakie problemy „przychodzą” do HR i co z tym robić. Magda zaproponowała Model T-GROW, który w sposób skuteczny pozwala ustalić kierunek wspólnego działania i określić czego potrzebujemy (jakich narzędzi). Zaczynamy od ogółu – czyli tematu – do szczegółu poprzez określenie celu (właściwe określonego np. SMART), określamy rzeczywistość (co jest, jak jest?, asocjacja i dysocjacja), następnie określamy opcje – jakie są możliwości, a na koniec ustalamy działanie. W trakcie tej części spotkania nasi goście wspólnie wypracowali pytania, które odpowiadają poszczególnym etapom modelu TGROW. Pytania to narzędzia, ułatwiające dojście do rozwiązania problemu zaczynającego się od zdań typu .: doradź mi, pomóż mi, trzeba znaleźć rozwiązanie ( w domyśle Ty znajdź) i moje ulubione Ty wszystko wiesz…

Nie bez znaczenia jest tu również komunikacja z pozycji Rodzica, Dorosłego czy Dziecka (Analiza Transakcyjna E. Berne). Każdy z tych stanów jest nam potrzebny i wszyscy je mamy. Jednak w problemowej sytuacji biznesowej, kiedy naszym celem jest szukanie rozwiązań i ustalanie konkretnych działań potrzebna jest komunikacja z pozycji Dorosły-Dorosły, bez „zgadnij co mam na myśli?” lub „ja tego nie powiedziałem ..i nie chciałem nawet” – jestem cały na biało…

W trzeciej części – Co podejście coachingowe zmienia w organizacjach? mieliśmy przyjemność uczestniczyć w panelu dyskusyjnym prowadzonym przez Beatę Piwowarczyk. Wśród naszych gości byli Anna Szędzielorz Doradca Private Banking Bank ING, Marek Waliszak – Prezes Opinion  Sp. z o.o.  oraz Robert Dominik, Sales Direktor, Bank BPH SA.

Ta część była dla mnie dodatkowo ekscytująca ponieważ kilka lat temu uświadomiłam sobie, że Marek Waliszak był moim pierwszym nieformalnym coachem, wykorzystywał podejście coachingowe, zarządzając ludźmi i w pewien sposób zaszczepił we mnie coaching.

Niezwykle interesujące były też głosy banków. Dwa różne podejścia, co do sposobu wdrażania kultury coachingowej, jednak przy zbieżnych kierunkach dotyczących odpowiedzi na pytania: po co to robimy ? po co nam kultura coachingowa? i jak to wpływa na pracowników?

Jakie wnioski pojawiły się w dyskusji?

Marek Waliszak mówił, że ważny jest cel w trzech wymiarach: dużego rezultatu, miar przejściowych (progresów) oraz kalendarza. Działamy jak drużyna mająca wspólny cel. Wszyscy rozumiemy co nim jest, jakie są miary przejściowe (progres tak samo rozumiany) a to wszystko opisane jest czasowo, mając odzwierciedlenie w naszych kalendarzach. Dużo rozmawiamy w celu i wiemy, że aktywność czy action plan to jeszcze nie progres.  Pamiętam ulubione hasło Marka: „jedyną stałą jest zmiana”, teraz też to podkreślił, że zmiana jest nieunikniona, że w pracowniku trzeba widzieć człowieka – co nawiązuje do słów nieżyjącego już Petera Druckera, że najcenniejszym zasobem przedsiębiorstwa XXI w będą jego pracownicy i ich wiedza. Chcemy być merytokracją wspominał Marek, cenimy walory merytoryczne (kompetencje) i ludzi.

A jak bronić się przed potknięciem?  Tego nie da się uniknąć,  trzeba się podnieść i iść dalej, droga jest celem.

Pan Robert Dominik Bank BPH SA w jasny i interesujący sposób przybliżył nam proces wdrażania coachingu w banku BPH SA. Na pytanie: Co się zmieniło w organizacji od tej pory?, odpowiedział m.in.: Nastąpiła zmiana podejścia do samego coachingu, który na początku był postrzegany, jako ostatnia deska ratunku, a jeżeli nie było efektów, to następował koniec kariery w banku. Obecnie coaching to program traktowany jako inwestycja w ludzi, jako rozwój kompetencji pracowników oraz styl komunikacji sprawdzający się w organizacji. To o czym należy pamiętać to dobrowolność uczestniczenia w coachingu oraz zbieżność celu klienta i organizacji.

Co zrobić przed zmianą, przed wprowadzaniem kultury coachingowej? Trzeba odpowiedzieć sobie na kilka pytań: Co chcemy osiągnąć ? Po co chcemy ? Z kim to chcemy zrobić? Jakie mamy zasoby kadrowe i jak są przygotowane?, Kto za co odpowiada? Jakich mamy sprzymierzeńców ?  To duże przedsięwzięcie wymagające starannego przygotowania. Najważniejszym wyzwaniem jest wysoki poziom chęci i motywacji, jak również podtrzymywanie stałego rozwoju i superwizji dla osób odpowiedzialnych za coaching.

A co się zmieniło po wprowadzeniu coachingu w banku ING ? Zdaniem Anny Szędzielorz, zmienia się mentalność, podejście do miękkich kompetencji. Podejście coachingowe pozytywnie wpływa na „monitoring pracy” nowych pracowników, otwartość w komunikacji, udzielanie konstruktywnych i regularnych feedbacków (informacji zwrotnej). Sporo wagi przywiązuje się do wartości tj. szacunek, zaufanie czy wspomniana już otwarta komunikacja. Czerpanie pomysłów z ludzi i tym samym zmiana w podejściu do spotkań. 

Zapytaliśmy też naszych gości o to jakie są ryzyka wprowadzania kultury coachingowej? To na co trzeba zwrócić uwagę, zdaniem Anny Szędzielorz to, by cel był spójny z organizacją, czy jest czas na proces coahingowy, jaka jest gotowość na czerpanie z pomysłów pracowników, ważny jest brak przymusu. Ponadto, poszerzenie świadomości wśród menadżerów, bez której nie ma co myśleć nad wprowadzaniem zmian w kulturze organizacji. Do powyższego zdania pasuje cytat „Bądź zmianą, którą pragniesz ujrzeć w świecie”. – M. K. Gandhi. Menadżer daje przykład, świadomie czy nie. W banku każdy może skorzystać z rozwoju, szukamy ambasadorów wśród pracowników i doceniamy to, co mamy w organizacji.

Podsumowując, to było bardzo ciekawe i inspirujące spotkanie. Coaching budzi mój entuzjazm ponieważ wyrasta z przekonania, że to ludzie są największym zasobem organizacji. Podejście coachingowe do zarządzania – to zmiana rozumienia roli menedżera. Przeciwieństwo stylu autokratycznego czy skrajnie dyrektywnego, który bazuje na zewnętrznej motywacji opartej na karach i nagrodach, monopolu na wiedzę i przedmiotowego postrzegania pracownika jako narzędzia do realizacji celów. Coaching to metoda, mająca zastosowanie w organizacji przy jednoczesnym uwzględnieniu faktu, że jest czas edukacji i czas rozliczania.

Podążając za Fryderykiem Chopinem, który powiedział: „Posługujemy się dźwiękami, aby tworzyć muzykę, tak jak posługujemy się słowami, aby tworzyć język.”. Menadżer – coach posługuje się dobrymi pytaniami, by osiągać cel.

 

Autor: Aleksandra Holewa